世界経済フォーラムが発表するジェンダーギャップ指数(2022年)では主要7カ国(G7)中最下位、全146カ国中116位というジェンダー後進国・日本。男性中心社会が生み出す構造的な歪みが、多くの女性たちを苦しめている。

 

今回は2022年10月に発売された『男性中心企業の終焉』（文春新書）の著者、浜田敬子さんをお招きして、リディラバ代表安部とのクロストークを実施。男性中心社会の弊害や、ジェンダーギャップの解消に向けて一人ひとりに求められるアクションについて、意見を交わした。

 

 

男性中心企業に過剰適応していた20代

　安部敏樹　　本日はよろしくお願いします！

 

浜田さんとは、テレビ朝日の「モーニングショー」でもご一緒しているのですが、今日は、浜田さんの著書『男性中心企業の終焉』をテーマにお話しできればと思います。

 

早速拝見したのですが、浜田さん自身が過去を回想し、「男性中心企業の一員だった」と懺悔をしている部分が、すごく印象的でした。

 

改めて、浜田さんの経歴について教えてください。

 

　浜田敬子　　読んでくださって、ありがとうございます。

 

私は1989年に朝日新聞社に入社しました。1986年に男女雇用機会均等法が施行されており、その後数年にわたって新卒で就職した女性たちは「均等法世代」と呼ばれています。

 

均等法とは、簡単に言えば男女が同じ仕事ができるようになる法律です。それまでは、女性は男性の補助的な仕事しかできませんでした。

 

均等法前は女性のアナウンサーは契約社員だったテレビ局もあります。

新聞社では均等法施行前から女性記者がいましたが、それでも宿直勤務が免除されていたりなど、男性との区別がありました。

 

　安部　　昔は何かしらの形で、男女が区別されていたんですね。

 

　浜田　　安部さんくらいの世代だと考えられないですよね。

その時代に総合職として入社して、10年間、男性と同じような働き方をして、1999年、AERA編集部に異動しました。

 

AERAでは、女性の働き方の問題を1998年ごろから取り上げていたんですが、それまで週刊朝日で政治や事件などを取材してきた私からすると、正直「女性の働き方なんて、ニュースになるのか」と思っていたんです。

 

新卒から10年間、独身で、１記者として働いている時には、それほど女性としての働きづらさを感じていませんでした。

いや、感じていたのに、徐々にその「働きづらさ」に鈍感になっていたと思います。

 

最初の1年間は身体が辛い、きついと思ったり、取材先や社内からのハラスメント的な言動を嫌だなと感じていたものの、いつしか男性と同じように明け方まで飲みに行く生活に。

 

このくらいしなければだめだと思い込んでいました。当時の私は、男性社会に過剰適応し、男性化していたんです。

 

AERAで女性の働き方を取材するようになり、しばらくして、私自身も出産や管理職を経験する中で、ジェンダーは日本社会を取り巻く大きな問題だと感じるようになりました。

 

私自身、それまでと同じようには働けなくなったからです。これは一体なんなんだと思いました。

 

（浜田さん）

 

　安部　　男性中心企業の問題をご自身でも実感されるんですね。

 

　浜田　　よくよく考えてみると、新卒から10年間も女性ならではの問題にぶつかったことはたくさんあったんです。

 

ただ、自覚していなかった。差別される側にいるのに、差別する側に過剰適応すると、その差別を全く見ないようになってしまうんですね。

 

これは私にとって大きな反省点で、それから20年以上ジェンダー問題を取材していくことになった大きな理由です。

地域限定職は今もほとんど女性。
新しい区別が生まれたにすぎない

　安部　　「均等法世代」という言葉は、本に何度も出ていました。

この言葉は、その世代の男性にも使われているのでしょうか。

 

　浜田　　いえ。女性だけです。男性の働き方は、均等法前後で変わっていませんから。

 

　安部　　同じ世代の男性もいるのに、女性だけが「均等法世代」と名付けられているというのも変な話ですよね。

 

　浜田　　そもそも、均等法によって男女が平等になったわけではありません。

 

均等法が施行された後、総合職と一般職という区別ができました。なぜか一般職はほとんど女性です。

つまり、総合職の中では区別しないけれども、一般職と分けることで男女の区別を残したんです。

 

　安部　　その後には、地域総合職という形の区別も生まれたんですよね。

 

　浜田　　女性が働き続けるとき、どうしても全国転勤がネックになります。

 

男性は辞令一枚で単身赴任をしてでも転勤していくけれども、女性は結婚や出産、子育てを考えると、簡単に単身赴任ができない。

 

だから総合職を選べないという女性たちがいたので、地域限定職や地域総合職という、中2階的な区分けを設けました。

ただ、給与や昇進などが総合職とは異なります。

 

　安部　　新たな区別ができたと。

 

　浜田　　これらの区別を作るにあたって、そもそも転勤が必要なのかという本質的な議論をしていないんですよね。

 

現在は、コロナ禍でリモートワークが一般的になりました。地方で東京の仕事をすることも現実的になっています。

本人の人生や生活を大事にしながら、能力が発揮できる働き方を推進することが重要なのですが、日本での取り組みはとても遅れています。

 

これまで同じ会社内での区別について話してきましたが、男女の偏りは水平的にも存在します。

 

　安部　　というと？

 

　浜田　　職種や業種です。今後、賃金が上昇していく仕事はITやテクノロジーの分野です。

 

しかし、日本の工学部の女性比率は15％。圧倒的に男性が多い傾向があります。成長産業における男女比の偏りも男女の賃金格差につながります。

 

注目すべきは、M字カーブではなく、L字カーブ

　安部　　これまで、「正規雇用」を中心に議論をしてきました。

 

「非正規雇用」における女性比率の高さも問題とされていますが、この問題はどう考えていますか。

 

　浜田　　まさに、今回の本で書き切れなかった部分なんです。

 

日本の女性問題を象徴する言葉として、女性の就業人口を表す「M字カーブ」が有名です。

出産時に退職するけれども、一段落したらもう一度就職する。だからM字になるんです。

 

第二次安倍政権では、このＭ字の谷が浅くなり、退職者が少なくなったことが喧伝されました。

 

しかし注目しなければいけないのは、正社員の数だと考えます。

こちらはL字カーブといわれていて、はじめは正社員として就職した女性であっても、一度退職した後に、正社員で再就職できる人はごくわずか。

 

出産や夫の転勤を機に退職した私の大学時代の友人たちは、もう一度働き出していますが、ほとんど非正規雇用です。

 

出典：内閣府・男女共同参画局（https://www.gender.go.jp/about_danjo/whitepaper/r04/zentai/html/zuhyo/zuhyo02-10.html）

 

　安部　　Ｍ字カーブだけに着目すると、状況が改善しているように見えるけれども、L字カーブとの乖離を見ると、非正規雇用が増えていることがわかる。

女性の就業機会に明らかな差別があるのではないかということですね。

 

一方で不思議だと感じるのは、僕はリディラバで採用面談をしていますが、とにかく優秀な人が欲しいわけです。

優秀であれば男女関係ありません。女性が正社員で転職できないのはなぜでしょうか。

 

　浜田　　男性の場合、中途の転職だとブランクがないケースが多いですが、女性の場合は、一度子育てのために退職しているため、企業側からすると、スキルのブランクに見えてしまうのではないかと思います。

 

さらに再就職の面談で子どもがいることを伝えると、働く時間に制約が出るから正社員としては厳しいと企業側は判断するのではないでしょうか。

 

　安部　　これも本当に不思議です。

当社では、子育て中の女性が、短時間勤務ですが、正社員かつリーダーシップを発揮しながら働いています。

 

　浜田　　企業側の目線に立つと、働き方が「こうでなければいけない」を外すだけで、もっと多様な人材を採れると思うんですよね。

 

最近では、NTTグループが全国居住地自由、コアタイムなしのフレックス制度を導入しました。

子どもが起きる前に働いて、送り出した後にまた働いて、迎えにいくときに中抜けして、夜寝た後に少し仕事をする。

 

こんな働き方でも、結果を出せばOKですよね。これが当たり前になれば、女性たちは正社員としてキャリアを積んでいけると思いますね。

 

　安部　　時短でフレックスで仕事ができれば、そもそもブランクがなくて済むわけですからね。

 

　浜田　　その通りです。今後は多様な働き方を受け入れる企業が、欲しい人材を採用できる時代になっていくのだと思います。

 

男性中心社会は「弊害」である

　安部　　ジェンダーの問題において、その根幹にあるものは何なのだろうかとずっと考えていたんです。

 

おそらく、「企業」や「働き方」の前提となる社会の価値観、女性ひとりひとりの価値観も大事になると思うのですが、いかがでしょうか。

 

（安部）

 

　浜田　　おっしゃる通りです。女性は皆、ドラマや映画、マスメディア、そして親などの影響を受けています。

 

以前、BusinessInsiderJAPANの編集長をしていたとき、東大新聞の女子学生がインターンに来ました。

 

皆さんとても優秀で、責任感の強い学生たちばかりだったのですが、ある女子から、衝撃的な話を聞いたんですよ。

 

親から「東大に行くと結婚が難しくなるだろうから、慶應くらいにしておけば」と言われたと。

今、この時代であっても、10代の女の子たちは呪いにかけられているんです。

 

　安部　　呪い、ですか。

 

　浜田　　女性が、自分が持っている健全な野心や能力を発揮することを躊躇する社会になっていると思います。

この圧力が強いと、企業に行っても目立ちたくなくて、仕事を掴みに行けないんですよ。

 

私自身もそうでした。20代の頃は、私なんかが手を挙げたら、「なんであんな奴が」と思われるんじゃないかと思って、手を挙げられなかった。

 

そうしているうちに男性が半歩ずつ前に進んで、経験の差ができてしまうんです。

 

　安部　　バリバリ働いてきたように見える浜田さんですら、呪いにかけられていたんですね。

 

　浜田　　書籍でも書きましたが、女性活躍、ダイバーシティというと「今よりもより良い状態を実現する」というポジティブな議論が多いのですが、日本は今の男性中心企業の「リスク」を議論しなければいけないと思うんです。

 

たとえば東芝や三菱電機など、日本の伝統的な大企業で相次ぐ不祥事。

内部では気づいた人もいて、告発していた人もいるかもしれないけれど、何年間も放置されていました。

 

三菱電機の役員名簿を見たところ、指名委員に女性が1人いるだけで、あとはすべて日本人男性。

同一性のある組織になりすぎて、自浄作用が働かなかった故の不祥事だと感じました。

 

女性の呪いを解き、一人ひとりが能力を発揮できる社会を目指すとともに、今の男性中心企業の「弊害」を認識しなければいけないと感じます。
 

マネジメント層次第で、
女性のモチベーションが変わる

　安部　　では、どうやってこの問題を解決していくかが今後求められる議論になってくるかと思います。

 

まずは企業変革にフォーカスすると、僕としては、トップのコミットメントは不可欠だと感じるのですが、いかがでしょう。

 

　浜田　　これは実はすごく難しい問題です。

 

たしかにトップのコミットメントはマストですが、トップが気づかない場合もあります。その場合、トップを変えていくのはボトムアップでしかできません。

 

ボトムアップの例としては、私がこの本を書くきっかけになったメルカリの事例が参考になります。

 

メルカリの山田社長は、2021年に私財30億円を投じて、財団を設立。毎年、理系に進みたいという女子100人規模で返済不要の奨学金を給付することにしました。

 

山田さんをはじめ経営層の意識が変わった背景には、社員の方達のボトムアップの活動があります。

その中心となったのは2人の女性社員ですが、お2人は、それぞれジェンダーと異文化コミュニケーションを大学時代に専攻していて、専門性が高く、そして意志の強さがありました。

 

データをしっかり部署ごとに精査して、男女で昇進や機会で差がついていることを経営層に何度も訴えたんです。

そうやって何度も訴えるうちに経営層が変わっていったんですね。

 

山田さん自身も、同時期にすごく勉強されています。

安部さんも、相手が表面上の言葉を話しているのか、腹落ちしているのか、わかるでしょう？

 

　安部　　わかりますね(笑)

 

　浜田　　メルカリでは、ボトムアップの動きとトップのコミットメントが連動して様々な取り組みが生まれましたが、大企業の変革において一番大事なのは、粘土層とよばれる現場のマネジメント層だと思います。

 

トップの意向があっても、現場のマネジメント層の言動によって、女性たちの心が折れることもあれば、キャリアに前向きになることもあります。

 

キャリアに対して前向きな女性は、若い頃に期待されている傾向があるんです。

 

上司から「大丈夫、君はできるよ」「もうちょっとできるから、難しい仕事もやってみよう」と言われてきた積み重ねがあり、一番のハードルである出産といったライフイベント前にも、「絶対に戻ってきてね、期待しているから」と言われて、働き続ける意思が固まるんです。

 

私からすると、すでに日本の大企業の制度はピカピカです。社風やカルチャーによる信頼関係の築き方が、女性活躍の未来を左右すると思っています。

 

　安部　　粘土層がいる会社の風土こそが問題なのですね。

 

僕は正直、そんな船に乗り続けなくてもいいのではと思うんです。

ただ、女性にとってリスクがあったり、受け皿が少なくて船を乗り換えられないのかなと思います。

 

　浜田　　私がよくアドバイスするのは、いきなり起業家や投資家にならなくても、まずは転職をしてみましょうと。

 

大企業にいて閉塞感を抱いていたり、自分が評価されていないと感じるのであれば、違う環境に行くという選択肢もあります。

スタートアップや中小企業であれば、自分の能力をもっと活かせる場所があるかもしれません。

 

女性も、自分が何を大事にするのかを考えなければいけないと思います。

世間の評価や給料なのか、それとも自分の働きがいを重視するのかをちゃんと考える。

 

もっと裁量を持って働きたいのであれば、より小さい規模の場所に行った方がいいと思います。

たとえば子会社や小さい部署にいくと、任される仕事の範囲が広がり、それをこなすことで自信がついてくるといこともあります。

 

　安部　　とはいえスタートアップも、男性社会ですよね。僕は女性の投資家が増えたり、起業する側に女性が増えると良いかと思うのですが、いかがでしょうか。

 

　浜田　　面白い話をシリコンバレーで聞きました。スタートアップを起こすとき、3人目か4人目に女性を入れるべきだと。10人いる組織の11人目では、すでにカルチャーが出来上がっていて遅いのだそうです。

 

最初のカルチャーを作るときから、女性半数を目指していくべきだと聞いて、なるほどと思いましたね。

 

これからスタートアップを立ち上げようとする人は意識すべきだと思います。やっぱり意思決定層に女性が必要ですね。

 

　安部　　本でも言及していましたね。

女性役員25％だと、女性1人がボードメンバーに入るなどに留まってしまう。そうなると1人が女性をすべて背負わなければいけないので、必ず複数人入れて、30％、40％にしていかなければならないと。まさにその通りだと感じました。

 

　浜田　　そう、1人だけではだめなんですよね。意思決定層には多様で複数の女性がいるべきです。

 

それが実現できていない組織の代表例が、政治です。

 

　安部　　本当にそうですね。これこそが一番攻め落とさなければいけない、天王山だと思います。

 

女性の呪いを解き、
背中を押してあげるために

　安部　　企業変革よりもっと広い視野で見たときに、社会を変えていくには、何が必要でしょうか。

 

　浜田　　今の社会では、先ほどの東大のインターン生もそうですが、ほとんどの女の子が10代のときから呪いにかけられています。

 

呪いを解き放つには、「あなたたちには力がある。その能力を遠慮せず発揮していいよ」と誰かが背中を押してあげなければいけないと思うんです。

 

　安部　　具体的にはどのように背中を押してあげればいいのでしょうか。

 

　浜田　　ある企業の採用イベントで登壇する際、このように伝えました。

 

「毎日仕事をしていると、人は誰でも少しずつ成長します。できることが増えてくるんです。だから同じことをずっとやっていたら飽きてくる。

 

昨日よりも今日、今日よりも明日、成長して、どんどん仕事のスケールや難易度が上がっていくと、大変かも知れないけれど、とても面白いんだよ。

 

社会問題に関心がある人も多いと思います。今、ジェンダーギャップ指数は116位で、あなたたちにとっての一番大きな社会問題なんです。

 

あなたたちがリーダーになることが、女性としての意見を意思決定層に入れることが、最大の社会課題解決になるんだよ。だからがんばってね」と。

 

たしかに最近の学生はワークライフバランス重視で、仕事のやりがいを求めていない学生も多いかもしれません。

 

でも、もし自分でやる気を押し殺しているのであれば、その呪いを少しでも解き放ってあげたいですね。

 

　安部　　まだまだ課題も多いですが、女性たちの背中を押して、呪いを解き放つことが、私たちができる第一歩ですね。

 

私も今日から、意識して取り組んでいこうと思います。今日はありがとうございました。